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Galgano e Luxottica segnano un importante cambio di paradigma nell’approccio a Qualità e Welfare

Nuove leve per il successo sul mercato, esaltando il valore delle persone come capitale strategico

Noi siamo quello che facciamo, sempre. L’ eccellenza non è un atto, ma un’abitudine”. Lo diceva Aristotele, ma il concetto è di grande attualità. Essere in grado di fare prodotti di elevata qualità a costi competitivi è fondamentale per affrontare mercati in cui si affacciano nuovi player.

In uno scenario globale ed in continua evoluzione la strategia della Qualità assume una connotazione ancora più forte. Dall’obiettivo, importante ma riduttivo, di massimizzare la qualità del prodotto/servizio offerto, scaturisce l’esigenza di elevare la Qualità a nuovo modello di sviluppo e di relazioni delle economie più avanzate, che integri le esigenze competitive delle organizzazioni con la crescita professionale e sociale delle risorse presenti in azienda.

Per fare questo sono necessari tre elementi: capacità imprenditoriale elevata che permetta di intercettare esigenze di mercato, know-how di prodotto e di processo profondo e solido, risorse umane qualificate spesso detentrici di un know-how nascosto prezioso.

Obiettivo di un Piano Strategico della Qualità è quello di integrare tra loro questi tre elementi in modo da creare performance di prodotto (qualità) e di processo (costi) estremamente competitive. Il piano della qualità consente così all’azienda di disegnare il proprio percorso di crescita competitiva, di prendere decisioni coerenti, di bilanciare con efficaci scelte di breve e di lungo termine, di definire priorità annuali e di creare a cascata piani di realizzazione efficaci e sinergici.

Se ne è parlato al Convegno “Qualità come leva strategica per il successo su mercati globali: il caso Luxottica”, in chiusura della tradizionale Campagna Nazionale Qualità e Innovazione che il Gruppo Galgano promuove da 23 anni.

Obiettivo dell’incontro è stato quello di illustrare i presupposti che possono fare della Qualità, a costi competitivi, una potente arma strategica e di presentare come si sviluppa un Piano della Qualità agile ed efficace, in aziende di ogni settore e dimensione.

Le testimonianze dirette di Carlo Salomoni, Group Quality & After Sales Director di Luxottica, e di Nello Pucillo – Direttore generale del Gruppo Galgano, hanno evidenziato come si può fare della Qualità l’arma competitiva vincente facendo leva su processi eccellenti, integrazione con il territorio, un patto con i propri dipendenti, e la convinzione strategica che le risorse umane rappresentino l’elemento fondamentale per generare prodotti di qualità.

La testimonianza ha evidenziato i punti chiave di un efficace Piano Strategico di “Qualità e Welfare” narrato in dettaglio nel volume omonimo “Qualità e Walfare. Il caso Luxottica” di Carlo Salomoni, con prefazione di Alberto Galgano presidente del Gruppo Galgano (Guerini e Associati Editore in libreria da gennaio).

Il percorso evolutivo di un’azienda, per far fronte alle esigenze competitive, deve oggi tener conto di fattori culturali, individuali ed anche ecologici. Gli alibi che si frappongono al raggiungimento di questi obiettivi sono relativi a costi di produzione e del lavoro che, nelle economie avanzate, evidenziano dei gap apparentemente insormontabili. A questi elementi si aggiungono alcune variabili legate al “contesto”, spesso vissuto come limitativo rispetto allo sviluppo della competitività. Ma siamo sicuri che le nostre organizzazioni possano imporre prezzi più alti a fronte della qualità offerta?” ha dichiarato Nello Pucillo del Gruppo Galgano focalizzando l’attenzione sull’importanza strategica della Qualità per le aziende italiane.

Le leve strategiche per garantire lo sviluppo delle aziende oggi sono più che mai Qualità e Innovazione; tuttavia sono poche le aziende che pongono reale e concreta attenzione a queste due variabili strategiche che il più delle volte sono vissute in modo discontinuo. La vera sfida, oggi, – continua Nello Pucillo - è l’organizzazione sistematica di questi due processi fondamentali. In definitiva migliorare la produttività, significa per le aziende intraprendere azioni che riguardano la riduzione dei costi, e quindi l’eliminazione degli sprechi. E’ questa la strada per puntare con efficacia all’eccellenza qualitativa.

L’approccio alla qualità ha tre principali protagonisti: il top management, che ha il compito di impostare e guidare piani di Qualità; le operations - ovvero i processi e le modalità con cui le aziende operano – che devono essere robusti, affidabili e snelli (esenti da sprechi); infine le risorse umane che portano avanti i processi e che rappresentano una leve costante ed inesauribile per garantire la continuità del percorso di miglioramento. Puntare all’eccellenza qualitativa implica essere forti in queste tre aree che devono essere affrontate in modo sistematico e continuativo.

Carlo Salomoni ha raccontato la bella esperienza che Luxottica sta vivendo per i risultati raggiunti, per il profondo coinvolgimento di tutti e per l’efficacia delle azioni intraprese. La visione fortemente innovativa, alla base del successo di Luxottica, è stata quella di associare anni fa, un prodotto come gli occhiali a un brand di assoluto prestigio della moda, come quello di Giorgio Armani. L’effetto di questa intuizione è stato la trasformazione dell’occhiale da protesi medica a prodotto di moda. Il percorso fatto in questi anni dall’azienda dimostra con i fatti l’elemento cardine del brand Luxottica: la continua ricerca di opportunità che altri non vedono.

L’azienda è passata da una gestione di tipo imprenditoriale ad una di tipo manageriale, all’interno della quale un più ampio ruolo strategico è stato riconosciuto alla Qualità.

Si è così passati alla Lean Production, da cui è nata la collaborazione con il Gruppo Galgano, attore fondamentale nel “cambio di paradigma” nell’approccio alla Qualità di Luxottica. – racconta Salomoni - La parola d’ordine è pervasività completa sul processo. Si è partiti individuando un approccio comune, il 6 sigma, ed è stata aperta una Lean University. La teoria è stata consolidata dall’implementazione di “cantieri” nei diversi stabilimenti che potessero permettere di mettere in pratica e verificare le idee di miglioramento e diffonderle in modo pervasivo a tutta l’organizzazione.

Siamo partiti dai costi interni, – prosegue Salomoni - quelli di stabilimento. Sono stati mappati i singoli processi coinvolgendo tutti in una nuova organizzazione aziendale e in un nuovo ambiente di lavoro e chiedendo alle persone di provare a cambiare approccio, richiesta non semplice da effettuare in modo particolare con chi lavorava da tanti anni nell’organizzazione.

Luxottica ha così deciso di percorrere la strada della responsabilità con l’avvio del “Progetto Qualità & Welfare” prendendosi cura sia dei suoi Clienti interni che di quelli esterni, orientando le sue scelte verso la continua ricerca della loro piena soddisfazione perché – ricorda Carlo Salomoni - mettere al primo posto le Persone significa mettere al primo posto la soddisfazione del Cliente. La convinzione da cui si è partiti è stata che solo dipendenti soddisfatti possono offrire servizi migliori ai clienti finali e questo è stato possibile confrontandosi con tutti, spiegando il perché di certe scelte e facendo capire che siamo tutti sulla stessa imbarcazione che naviga verso un’unica direzione”.

Da questi presupposti prende avvio il sistema Welfare/Luxottica con l’obiettivo di creare un modello per far sentire tutti parte di questa organizzazione che è come una grande famiglia in cui il contributo del singolo è prezioso per il bene dell’insieme: sentirci tutti azionisti di questa azienda per farla migliorare.

Il sistema crea valore aggiunto, lo trasferisce alle persone e produce “dividendi immediati”. Per i dipendenti è una forma di “azionariato del fare” come ha precisato Salomoni. Il progetto ha interessato 7.800 persone in 6 stabilimenti italiani. Un sondaggio, portato avanti da Luxottica con Il Sole 24Ore, ha mostrato come la maggior parte dei dipendenti preferisca un aumento di stipendio in beni di consumo e servizi al denaro in busta paga soggetto a un’eccessiva tassazione.

Luxottica è intervenuta ascoltando le esigenze del personale e distribuendo beni e servizi non solo ai più meritevoli in azienda ma a tutti. I dipendenti hanno compreso a pieno il valore aggiunto di questa operazione. Sono stati stipulati accordi con le catene di retail per acquistare beni di uso primario; convenzioni con centri di medicina preventiva e diagnostica; cure odontoiatriche, pediatriche e specialistiche; aiuti per l'uso dei mezzi di trasporto; interventi per l'istruzione scolastica; borse di studio e orientamento professionale. Tutto questo è stato realizzato da Luxottica in costante accordo e collaborazione con le organizzazioni sindacali e il territorio.

Il concetto di “azionariato del fare” è collegato al sistema Qualità & Welfare. La convinzione dell’azienda era quella che ciascuno potesse contribuire a recuperare questo valore che andava disperso, anche attraverso l’attenzione al “come” si lavora intesa come l’abitudine quotidiana a rispettare le regole che guidano i processi, la cura del luogo e degli strumenti che usa, l’esempio che può costituire per gli altri.

Se tutti perseguono questi comportamenti facendoli diventare abitudini è possibile misurare il recupero di valore, attivare e monitorare il circolo che crea valore e lo trasferisce alle persone. Il progetto, quindi, può autofinanziarsi con le risorse che si liberano dalla riduzione degli sprechi.

Al concetto di “qualità” si è unito quello di “welfare” con la volontà di dar vita a un circolo virtuoso: qualità della vita (se ci si sente parte di una famiglia, si lavora meglio e si è più stimolati), qualità dei processi (perché i processi sono fatti dalle persone), qualità dei prodotti, riduzione degli sprechi. Alla base c’è una forte attenzione alla meritocrazia e all’equità verso tutti i dipendenti.

Per dare concretezza al progetto sono stati individuati quattro principi: organizzazione del lavoro, prevenzione, comunicazione e collegialità.

Obiettivi per il futuro? “Il progetto di ridurre i costi della non qualità – secondo Salomoni – non avrà mai fine e sarà condotto parallelamente al sistema Quality & Walfare. In tre anni i prodotti non conformi in uscita dagli stabilimenti sono diminuiti del 90% ed i costi della non qualità sono contestualmente calati del 45%. I risultati parlano da soli!"

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