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Digital Transformation in Cloud propulsore della felice ripartenza della Nuova Sorgenia

La storia dell'innovativa multiutility nata in seguito alla liberalizzazione dei mercati dell'energia dimostra che creare valore innovando è rischioso e complesso, ma alla fine paga: per Sorgenia 110.000 nuovi clienti acquisiti attraverso i canali digitali nel solo 2018!

Letta in chiave negativa, Sorgenia SpA rappresenta uno degli ennesimi fallimenti di De Benedetti attraverso la sua CIR che, di fronte alla crisi di liquidità sopraggiunta nel 2014 l'ha indotto ad abbandonarne le vicende, passando la patata bollente alle "banche amiche" della famiglia che per salvarla - e salvaguardare i propri crediti - sono intervenute ricapitalizzandola trasformandosi in soci di capitale. Per contro, letta in positivo, l'azienda oggi risanata e rilanciata conta centinaia di migliaia di clienti e punta a superarne il primo milione già nel corso dei prossimi due anni. Conferma che il percorso verso l'innovazione è spesso accidentato, ma se ben condotto può portare a nuovi modelli di creazione di valore con soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e, naturalmente, degli azionisti. Ma ripercorriamo rapidamente la storia dell'azienda per arrivare ai successi dichiarati in questi giorni.

Da Energia SpA a Sorgenia SpA, a Nuova Sorgenia Holding SpA

In seguito alla liberalizzazione del mercato dell'energia elettrica e del gas naturale generata dai decreti Bersani (D.Lgs. 79/99) e Letta (D.Lgs164/00), nel 1999 il Gruppo CIR costituisce Energia SpA. con un piano ambizioso, ma presto rivelatosi di difficile realizzazione: fornire energia elettrica prodotta esclusivamente con fonti rinnovabili (impianti eolici, idroelettrici, fotovoltaici). Su questo slogan l'azienda compie i primi passi indirizzandosi principlamente verso i clienti industriali. Nel contempo, completa l'attvazione di 4 centrali termoelettriche a ciclo combinato alimentate a gas naturale che si affiancano a quelle di tipo eolico.

Un piano ambizioso che tuttavia richiede ingenti capitali, tempi lunghi e un'elevata propensione al rischio imprenditoriale. Così, nel 2013, di fronte ad un indebitamento vicino ai 2 miliardi di euro nei confronti di 21 banche, un terzo dei quali a carico di Mps, i De Benedetti rinunciano a ricapitalizzare la società, cosa che fanno solo le principali banche creditrici (oltre a Mps, Ubi Banca, Banco Popolare, Intesa Sanpaolo, Unicredit, Bpm) che trasformano i propri prestiti in azioni dell'azienda e avviano un piano di risanamento dell'azienda.

Nel 2014/2015, rinnovato il management, smagrita l'azienda con la dismissione delle attività connesse alla generazione da fonti rinnovabili (eoliche e fotovoltaiche) e di tutte quelle non cruciali per la generazione di valore e l'acquisizione di nuovi clienti, ivi inclusa la cessione ad Accenture del ramo di azienda della funzione ICT a fronte di un contratto di Full Outsourcing e del mantenimento in Sorgenia di un ristretto team focalizzato sulla governance tecnica e amministrativa del contratto, l'azienda è ripartita con un nuovo impulso verso lo sviluppo. Piano che sta dando i propri frutti, anche grazie ad una stretta collaborazione tra il management e gli azionisti e una chiara ripartizione dei ruoli.

Le banche azioniste, limitandosi agli aspetti finanziari, hanno così lasciato mano libera nella gestione dell'azienda - molto complessa per le implicazioni normative, commerciali e strutturali - mantenendo però un attento controllo sulle valutazioni investimenti/ritorni/rischi dei progetti proposti dal management operativo. Dal canto suo, conquistandosi credito e fiducia passo dopo passo attraverso il raggiungimento dei risultati ipotizzati, il management non ha riunciato alla vocazione ad innovare, trovandosi a dover navigare in un settore con ridotti margini di intervento.

La strategia vincente lanciata nel 2015 che sta ripagando oggi in termini di crescita e profitti

Simone Lo NostroUno dei tasselli nei quali lo spirito finanziario della compagine azionaria si trova prefettamente a proprio agio sta nella riduzione degli Asset, ovvero del capitale investito, se questa non genera effetti negativi sui ricavi e sullo sviluppo. Asset ridotti vuole infatti dire minore esposizione di capitali e nel contempo maggiore rendimento di quelli in gioco.

Così, quando Simone Lo Nostro, nella atipica posizione di Direttore Mercati e ICT di Sorgenia, ha lanciato un profondo piano di Digital Transformation basato su piattaforme Cloud che implicava da un lato l'intera revisione dei processi interni e verso la clientela dell'azienda, dall'altro lo spostamento di tutte le attività informatiche in ambienti Cloud, è risultato convincente promettendo contemporaneamente la cara riduzione degli Asset per gli azionisti, una maggiore efficienza e flessibilità operativa, con migliori servizi al mercato.

Un piano ambizioso per lo meno tanto quanto rischioso, ma, come sempre, il successo si conquista innovando e rischiando e non ripercorrendo le strade già note e praticate da tutti i concorrenti. "In realtà, nel procedere con il piano di Digital Transformation abbiamo sempre avuto nel cassetto una soluzione di back up nel caso le cose non fossero andate come ipotizzato, ma per fortuna, sino ad oggi, questo non è accaduto" - è il commento dello stesso Lo Nostro sollecitato esplicitamente sulla questione.

E i risultati sembrano dargli ragione: dal 2016, Sorgenia è in costante crescita, ha iniziato a restituire i debiti ai creditori, cosa che ha fatto anche nel 2017 e che si appresta a fare nel 2018, ha conquistato numerosi nuovi clienti, sia tra i privati che tra le piccole e medie aziende, ed ha migliorato notevolmente tanto l'efficienza quanto la soddisfazione dei clienti che sempre più spesso stanno trasformandosi in veri e propri testimonial dell'azienda. Qualche numero a conferma di questo cambiamento:

  1. Una delle scelte principali del nuovo corso è stato puntare sull'uso dei canali digitali per l'acquisizione di nuovi clienti. Nel solo 2018 ne sono stati conquistati 110.000, dei quali circa diecimila di imprese, il resto di privati.
  2. Parte di questi risultati sono dati anche dall'enorme semplificazione effettuata nelle fasi di valutazione e di sottoscrizione dei contratti: qualsiasi consumatore con pochi click può rendersi conto delle tariffe alle quali può andare incontro e sottoscriverle immediatamente se le reputa convenienti.
  3. Il tasso di non pagamento delle bollette si aggira attorno all'1%, un risultato enormemente migliore di tutti i dati del settore, segno che la clientela è buona - forse la scelta dei canali digitali orienta verso clienti di maggior scolarizzazione e commercialmente più corretti - ma anche di un elevato livello di soddisfazione dei servizi avuti. Non per nulla, oggi è impensabile avere delle cadute di corrente che potrebbero risultare letali per un gran numero di imprese, oltre che generare forte disagio nelle famiglie. Il grado di affidabilità nell'erogazione dei servizi è quindi stato tenuto in grande considerazione, consentendo di raggiungere livelli molto elevati.

I punti cardine della Digital Transformation

La Digital Transformation non è un fatto tecnologico, sebbene abbia alla sua base un evoluto uso delle tecnologie, ma è prima di tutto un fatto organizzativo e di ripensamento integrale dei processi dell'azienda, così come testimonia Simone Lo Nostro:

"Considerando che nel nostro progetto di revisione dell'azienda abbiamo posto al centro della strategia la relazione con i clienti abbiamo ricostruito i processi di acquisizione dei nuovi clienti ripercorrendone le singole fasi, dal primo contatto all'assistenza nel corso della fornitura dei servizi, rivedendo in conseguenza anche le infrastrutture e i processi interni. Un percorso non facile che è partito dalla revisione delle interazioni costruendo delle maschere che facilitassero ogni contatto e aiutassero a risolvere tutti i dubbi e i quesiti, per arrivare alle fasi di incasso attraverso il nostro ERP che oggi è stato anche rivisto per soddisfare le esigenze di fatturazione elettronica."

"La scelta delle piattaforme Cloud - continua Lo Nostro - è stata determinata da due fattori: da un lato il contenimento degli Asset tecnologici che snellisce l'impresa, dall'altro l'esigenza di disporre di grande flessibilità dal momento che nell'arco dei prossimi anni intendiamo raggiungere e superare il milione di clienti, avendone oggi circa 300.000 attivi. La scelta di Microsoft come partner Cloud è stata favorita dalla copertura pressoché totale delle nostre esigenze che andavano dal CRM per la gesione delle relazioni con i clienti, all'ERP per l'espletamento di tutte le operazioni amministrative e gestionali. Una gamma di soluzioni che ci ha permesso di puntare su di un unico fornitore di tecnologie che, per tale ragione, si deve far carico di tutti gli eventuali problemi di integrazione e funzionamento dell'ambiente. Come capo-commessa ci siamo avvalsi, ovviamente, di Accenture e di Avanade che oltre ad esser abituati a gestire problemi complessi, conoscevano molto bene le nostre infrastrutture in seguito al contratto di outsourcing in vigore dal 2014."

Per Pierfederico Pelotti, responsabile Utilities di Accenture e in quanto tale in prima linea nel progetto, “Il cloud ha oggi un ruolo determinante per le aziende che vogliono essere competitive nei nuovi e sempre più mutevoli scenari di mercato. La trasformazione digitale di Sorgenia sta avendo particolare successo grazie all'approccio End-to-End che è stato seguito in modo meticoloso, implicando l'integrale migrazione delle infrastrutture IT che in tal modo hanno acquisito maggiore flessibilità e capacità di crescita”.

Il presente, il futuro di Nuova Sorgenia

Due le difficoltà che contraddistinguono le forniture di gas o di energia elettrica: i prodotti non sono tangibili e tantomeno distinguibili. Non si può dire "la mia energia è migliore della tua", salvo far leva su come viene prodotta. Anche sul piano economico si possono realizzare modesti risparmi, mentre è possibile conseguire consistenti ritorni ottimizzando i consumi di energia sia ripardendola nell'arco del tempo, sia riducendone gli sprechi. Per fare questo è indispensabile riuscire a profilare bene i consumatori per individuarne le potenziali aree di miglioramento, cosa che tuttavia richiede la creazione di una stretta relazione tra cliente e fornitore, ottenibile unicamente sull'acquisizione delle fiducia.

Sul pano tecnologico ci sono due elementi che possono aiutare Sorgenia nel suo percorso evolutivo e che sono attualmente allo studio: l'impiego dei Big Data e dei motori di Machine Learning, accompagnati dall'IoT, ovvero dalla diffusione di sensori e rilevatori che permettano di monitorare con precisone l'andamento dei consumi e le cause che li generano, eventualmente intervenendo sulla revisione o la sostituzione delle apparecchiature meno efficienti o addirittura obsolete. Su questi elementi Sorgenia sta rivedendo sia l'acquisizione di dati da parte dei clienti, sia la creazione di nuovi servizi.  

Risanata, resa efficiente e competitiva, Sorgenia può guardare con ottimismo anche ad una eventuale exit dall'azienda da parte delle banche, alcune delle quali sono nel frattempo diventate clienti, ribaltando positivamente le reazioni negative avute al momento del salvataggio del 2014 da parte di A2A, Hera, Iren, Acea e altre, ritiratesi a suo tempo ma che oggi potrebbero essere indotte a sborsare centinaia di milioni di euro pur di assicurarsi il controllo di quello che per loro potrebbe divenire un pericoloso concorrente...

Un'ultima nota utile a tutti i consumatori di energia, ovvero a tutti, suggerita da Lo Nostro: "Oggi, chi si sente protetto dal servizio di maggior tutela, ovvero dal regime tariffario stabilito dalla Autorità di Regolazione per Energia Reti e Ambiente (ARERA, ex AEEGSI), deve ricredersi nelle proprie posizioni dal momento che la gran parte dei fornitori offre ormai tariffe molto più convenienti di quelle regolamentate e pubblicate. Qundi, indipendentemente dalla scelta del fornitore, chiunque farebbe bene a riconsiderare i propri contratti in quanto potrebbe facilmente incassare risparmi di qualche centinaio di euro l'anno."

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