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Digital Transformation anche per la sanità: medici migliori, servizi più efficienti!

L'analisi di Gartner con le iniziative che i CIO devono avviare rapidamente per migliorare i servizi sanitari delle proprie organizzazioni

Digital Transformation nella SanitàLa Digital Transformation sta entrando in ogni ambito del nostro vivere quotidiano e, se fatta bene, può contribuire in modo significativo al miglioramento della qualità della vita. E parlando di vita, uno dei settori che più di altri ne governa i destini è senza ombra di dubbio il settore sanitario.

Grazie alle tecnologie e al loro corretto impiego stanno elevandosi sia l'età media della popolazione, sia - cosa ancor più importante - la qualità con la quale si vivono gli ultimi anni della propria esistenza. Con questi dogmi, Gartner ha esaminato in modo approfondito il contributo che la Digital Transformation può fornire al settore sanitario e ne ha ricavato una ricetta con 6 ingredienti primari:

  1. Accrescere la comprensione degli aspetti finanziari per allineare meglio gli investimenti e i progetti dell'IT - Per Mike Jones, direttore della ricerca di Gartner: “Nella gran parte delle organizzazioni del comparto sanitario non si approfondiscono abbastanza i dati sui reali costi di prestazione delle cure, rendendo spesso rischioso o del tutto ingiustificato qualsiasi cambiamento organizzativo o tecnologico. Per di più, spesso le soluzioni non vengono concepite all'interno di una architettura generale dei sistemi e dei servizi, creando delle sacche di inefficienza che possono generare costi ingistificati e risultati inferiori alle aspettative o a quanto sarebbe possibile ottenere. I CIO dovrebbero pertanto lavorare a stretto contatto dei Direttori Sanitari e dei Direttori Finanziari e Amministrativi con i quali si possono affrontare i cambiamenti con un approccio strategico volto contemporaneamente a migliorare la qualità dei risultati e a ridurne le spese di conseguimento. Un percorso da intraprendere con progetti pilota visti in ottica complessiva, superando quella dei singoli casi specifici.
  2. Partire dalla progettazione o dalla revisione delle architetture IT esistenti per rivedere i sistemi in modo tale che possano operare in tempo reale su tutti i servizi sanitari: mano a mano che si procede nella Digital Transformation, aumenta la dipendenza dalla tecnologia, ma nel contempo si miglioranto i risultati ottenibili. Questa accrescita complessità richiede maggiori competenze per essere affrontata e un drastico miglioramento dei livelli di servizio, ma diventa il vero viatico per il successo. Le indagini di Gartner hanno chiaramente evidenziato che le organizzazioni prive di un vero approccio architetturale hanno maggiori difficoltà nel conseguimento dei risultati rispetto a quelle che sono partite nella Digital Transformation proprio dalla revisione delle architetture digitali. Un passaggio che richiede una stretta collaborazione e sintonia con i Direttori delle varie Clinche delle strutture sanitarie.
  3. Definire dei Key Performance Indicator (KPI) per misurare e dimostrare i progressi conseguiti con la digitalizzazione: la digitalizzazione dei processi e delle operazioni è un processo che si sviluppa nel tempo e che di fatto non ha mai fine. Se intraprenderlo diventa una decisione dogmatica - imposta dai fatti - la scelta di procedere e la rapidità con cui farlo deve esser dimostrata da dati tangibili. Per questò è indispensabile dotarsi di indicatori delle prestazioni attraverso i quali monotorare e valorizzare i risultati conseguiti. Indicatori che spesso non sono ancora stati considerati nelle Direzioni IT delle organizzazioni sanitarie e che debbono esser impostati in concerto con i Direttori delle Cliniche avendo l'obiettivo di misurare sia i risultati di tipo sanitario, sia quelli di tipo economico così come accade normalmente nelle aziende di qualsiasi genere. Indicatori che dovranno esser tanto di tipo interno - per misurare i progressi e i ritorni degli investimenti effettuati - sia di confronto con l'esterno per capire il proprio grado di efficienza e competitività con altre organizzazioni similari.
  4. Razionalizzare il portafoglio applicativo finalizzandolo alla creazione di valore: dalle analisi di Gartner è emerso che in numerose organizzazioni sanitarie il portafoglio applicativo, sviluppatosi nel tempo anche a diverse velocità sotto la spinta di fattori tecnologici o umani, presenta aree di sovrapposizioni, inefficienze, incoerenze generando una forte dispensione del reale ritorno che se ne potrebbe ottenere. Di conseguenza, il primo passo da compiere nella direzione di una profonda Digital Transformation sta nel rilevare e misurare l'effettivo valore di ogni singola applicazione in esercizio. Una volta completata questa indagine conoscitiva, si deve passare alla fase di ottimizzazione del portafoglio applicativo avendo gli obiettivi di ridurne i costi di esercizio - eliminando, ad esempio, quelle che non hanno più utenti o che svolgono funzioni non più utili o duplicate con altri sistemi - elevarne il grado di integrazione e interscambio dei dati e, non ultimo, sostituendole con soluzioni più innovative e di qualità. In questa fase diventa critico l'aspetto di comunicazione e relazione con i propri utenti/clienti interni che debbono esser coinvolti nel processo e, una volta consapevoli dei cambiamenti in atto, condividerli e supportarli.
  5. Accrescere il valore e l'uso delle Cartelle Cliniche Digitali: stando alla più recente indagine svolta da Gartner su scala mondiale, l'80% dei CIO del settore sanitario ritengono che l'uso delle cartelle cliniche digitali che viene fatto attualmente è molto inferiore al loro reale potenziale, presentando importanti prospettive di miglioramento. In parte il problema può essere imputato alla loro impostazione e alla loro condivisione/integrazione nei processi organizzativi della struttura sanitaria, in parte alla carenza di validi modelli per la loro valorizzazione. Le Cartelle Cliniche Digitali offrono tuttavia enormi opportunità sia sul piano della erogazione delle cure e dei servizi, sia nell'ambito della ricerca e della diagnostica. Di conseguenza dovrebbero essere affrontate con i vDari irettori delle Cliniche per capire come potenziare l'uso e l'utilità..
  6. Investire sulle competenze - esplicite e intrinseche - per innescare i cambiamenti in modo più efficace: innescare i cambiamenti - qualsiasi cambiamento - non va considerato unicamente come un fatto tecnologico o organizzativo, quando prima di tutto di tipo politico per il quale occorrono consensi, approvazioni emotive, condivisione di scelte e credo nei risultati. Di conseguenza, i CIO dovrebbero investire in quattro aree:
    Politica per ottenere il consenso e governare i cambiamenti creando relazioni con i colleghi e il contesto nel quale si opera;
    Condivisione per far sentire tutti i propri interlocutori come parte attiva del cambiamento evitando nel modo più assoluto che lo subiscano o se lo sentano imposto;
    Trovare supporter: in qualsiasi organizzazione ci sono individui refrattari ai cambiamenti e altri entusiasti. Sia andando verso i vertici della propria organizzazione, sia scendendo verso il basso. Si tratterà di individuare e coinvolgere i più propensi al cambiamento facendoli ambasciatori di quanto si sta realizzano, acquisendone le indicazioni e mantenendone costantemente vivo il consenso;
    Comunicare chiaramente e costantemente: usando le varie tecniche di comunicazione diventa importante suscitare interesse emotivo ed entusiasmo, ancor più che trasmettere informazioni usando, ad esempio, lo storytelling, rappresentazioni figurate e altri sistemi di impatto sulla mente dei propri interlocutori.

Lo studio completo di Gartner "2018 Top Actions for Healthcare Provider CIOs: Summary and Retrospective View." è consultabile sul sito https://www.gartner.com/doc/3869184

Ultima modifica ilDomenica, 08 Luglio 2018 07:37

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