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Il Futuro delle Banche compresse tra Crediti in Sofferenza, Servizi OnLine e Facebook

"Alla ricerca del Valore Perduto", l'estrema sintesi di quanto emerso dalla IV edizione della Retail Banking Conference organizzata da Accenture e Il Sole 24 Ore, con la partecipazione del Top Management delle principali banche attive sul territorio italiano!

Qualche giorno fa nella sala convegni del Sole 24 ore si è tenuta la IV edizione della conferenza annuale organizzata da Accenture sul Retail Banking. In un'atmosfera estremamente compassata, riccha di grisaglie grigie, cravatte e capelli brizzolati come si confà ad un meeting di alti funzionari di banca, sono stati affrontati molti dei temi che attanagliano il futuro delle banche, a cominciare dalla più antica del mondo, il Monte dei Paschi di Siena - che è stata fondata 20 anni prima della scoperta dell'america - alle prese con i noti problemi di ricapitalizzazione richiesti dall'enormità di crediti in sofferenza che si sono accumulati nel tempo, da alcune operazioni finanziarie non andate a buon fine e da una gestione non sempre all'altezza della criticità odierne.

Ciò che è emerso nel corso della conferenza è la crisi del modello di business che ha colpito l'intero sistema bancario alle prese con una trasformazione radicale dei ruoli, dei meccanismi finanziari, di una incredibile compressione dei margini. Una crisi per la quale non appare all'orizzonte un'unica risposta, mentre si alternano strategie ondivaghe che negli ultimi anni sono andate dalla moltiplicazione degli sportelli alle loro drastiche chiusure, dall'arricchimento del portafoglio dei prodotti e dei servizi forniti alla clientela alla concentrazione su ben definiti settori e così via. Interessante, quindi, ripercorrere la conferenza attraverso le chiare parole di acluni dei Top Manager che si sono alternati sul palco dei relatori.

L'apertura della Retail Banking Conference 2016 a Massimo Proverbio

Massimo ProverbioLa relazione di apertura dell'edizione 2016 della Retail Banking Conference è spettata di diritto a Massimo Proverbio, Senior Managing Director, Financial Services Lead di Accenture, organizzatore e sponsor dell'evento: “Le banche in Italia debbono oggi far fronte ad un insieme di problemi determinati dall'intersecarsi dei fattori congiunturali negativi in atto nel nostro sistema bancario e finanziario, con la situazione macro-economica delicata del Paese, le nuove regolamentazioni dettate dall’Unione Europea e tassi di interesse vicino allo zero. Tutto ciò ha portato ad una riduzione dei ricavi di 5,6 mld di euro dal 2007 e all'esplosione delle rettifiche che al 2015 hanno eroso 15 mld di euro di ricavi in più rispetto al 2007”.

Come se non bastasse - ha aggiunto il dott. Proverbio - le banche hanno iniziato a doversi confrontarsi con il cambiamento dei comportamenti dei clienti sempre più orientati al digitale. Oggi, infatti, un italiano ha in media 19 interazioni al mese con la propria banca, ma solo una di queste si svolge in filiale. Ciò comporta che le banche si trovano costrette a modificare i propri modelli di business, rivedendo le strutture dei costi e dei ricavi investendo in nuove tecnologiche quali Analytics, Cognitive Computing, Intelligenza Artificiale. Un momento le quale chi è in grado di rivedere il proprio modello di business, sfruttando le nuove tecnologie e dotandosi delle necessarie competenze per gestire il cambiamento potrà ricavarne grandi successi, anche a scapito di chi rimane indietro...

Rifocalizzare i Modelli di Business per le BancheUna relazione ricca di numeri e di particolari, ma soprattutto dirompente in quanto pone le banche davanti alla necessità di pensare al nuovo, ma in molti casi partendo da una situazione aggravata da complesse - e costose - strutture organizzative, da crediti incagliati di difficile soluzione che limitano le capacità di investire, da personale che per anni ha vissuto una realtà estremamente florida e di conseguenza poco propenso al cambiamento.

Su questi punti si sono articolati gli interventi ed i commenti dei Top manager il cui difficle compito è stato dare delle testimonianze e delle prospettive su come affrontare il futuro alla luce del fatto, ad esempio, che persino Facebook ha cominciato a chiedere una licenza per esercitare l'attività bancaria, aggiungendosi ad altri fenomeni relativamente recenti quali PayPal, WesterUnion e via dicendo.

Il dibattito sul futuro del Retail Banking: parola chiave la Customer Experience

Gettato sul tavolo il Menù della discussione, è stato davvero stimolante vedere come i diversi attori invitati sulla scena ne hanno colto i diversi spunti partendo dalla realtà della propria azienda. Nell'illustrarne i punti, non seguirò la sequenza degli interventi, ma ho preferito costruire un fil rouge logico, corredandolo di alcuni spunti e riflessioni personali.

Considerata la zavorra del passato accumulatasi nelle banche più grandi, è chiaro che nel nuovo contesto hanno gioco molto più facile le banche giovani o neocostituite. Magari per iniziativa di grandi gruppi che attaverso di loro cercano di maturare le esperienze per avviare la propria conversione al digitale e ancor di più a nuovi modelli di generazione del valore per i clienti. Così, Andrea Cardamone, Amministratore Delegato di Widiba,  la banca online del gruppo Montepaschi nata nel settembre 2014 ha potuto affermare con orgoglio che "Prima di aprire Widiba, per un anno abbiamo ascoltato i nostri potenziali clienti e ci siamo organizzati di conseguenza. Non solo nelle grandi cose tipo la formula a zero spese, ma anche nelle piccole. Ad esempio, assicurando a ciascun cliente la possibilità di scegliere e personalizzare il numero del proprio conto corrente. Un'accortezza che ne semplifica la memorizzazione da parte del cliente, pur mantenendone la sicurezza e la piena funzionalità. Nel tempo, abbiamo anche capito quali fossero i criteri più gettonati dai clienti nella scelta del proprio numero così, grazie all'uso degli analytics, quando un nuovo cliente apre il conto, gli proponiamo già quelli che con grande probabilità avrebbe scelto lui stesso. Una piccola cosa ma di grande efficacia per trasmettere il senso di un servizio personalizzato su ciascun cliente...."

Alle parole del dott. Cardamone hanno fatto eco quelle di Marco Bragadin, CEO di ING Bank Italia: "Nessuno ama andare in banca, così come hanno rilevato i dati presentati da Accenture. A conferma di ciò, abbiamo rilevato che le app delle banche sono tra le prime ad essere installate sul nuovo cellulare e così in filiale non si va più... Creare nuove relazioni con i clienti risulta quindi cruciale: la digitalizzazione consente di essere a disposizione del cliente dove e quando lo vuole. Ma ci sono anche altri problemi da affrontare: il 70% dei ricavi delle banche sono in calo costante da 3-4 anni. Di fatto, occorre rivedere la "Value Proposition" delle banche innovandola con nuove modelli di Business facilitati dalle tecnologie. Il gruppo ING investirà 800 milioni su scala mondiale per digitalizzare tutte le sue attività. Nella banca digitale il lavoro deve essere "agile", per poter fare esperimenti e rapidi aggiustamenti strategici. Dovremo sviluppare modalità di interazione col cliente in grado di competere in ecosistema globale, partendo dall'assunto che nella rivoluzione digitale vince chi domina la relazione con i clienti e offre Customer Experience differenziate per intelocutori e contesti."

Posizione omologa a quella di Andrea Pennacchia, Direttore Generale di IWBank Private Investments  Bragadin che pone l'accento sulla relazione con i clienti e l'integrazione tra i canali: "La relazione umana è l'elemento cardine attorno al quale deve svilupparsi un'attività sempre più orientata sugli aspetti consulenziali. Abbiamo infatti creato una piattaforma aperta sulla quale convergono ben 60 case di gestione, oltre a svariati consulenti finanziari. L'obiettivo che stiamo perseguendo sta nel generare importanti sinergie tra i clienti online ed i consulenti finanziari. Per noi, le tecnologie costituiscono un fattore abilitante, ma tutto deve continuare a ruotare attorno alle relazioni umane. A tal fine, stiamo progettando nuovi modelli di business e di piattaforma."Retail Banking 2016

L'importanza della Reputation

L'intregrazione tra i vari canali, digitali e tradizionali, è un punto di attenzione anche per Deutsche Bank, che mette sul piatto anche l'importanza della reputazione, manifestando tuttavia le criticità sul piano dei costi che accomunano le banche tradizionali nella migrazione verso il fututo.

Per Mario Cincotto, Head of Private & Commercial Clients Italy di Deutsche Bank, il ruolo delle tecnonogie risulta fondamentale per ridurre i costi delle filiali e per monitorare le esigenze dei clienti. L'obiettivo diventa quindi migliorare l'efficienza adottando modelli flessibili basati sulla combinazione tra le reti di sportelli, le partnership con altri operatori, i consulenti finanziari, gil agenti. In quest'ottoca, la banca ha creato 4 digital Factory e Lab (Berlino-Microsoft, Londra-HCL, Paolo Alto-IBM, Francoforte-MIT) dove sta sperimentando nuovi modelli operativi. "La tecnologia è indubbiamente il fattore abilitante, ma la differenza la faranno i modelli operativi." è il commento del dott. Cincotto. "La vera sfida sarà trasformarsi mantenendo l'equilibrio e il mix di canali creando un'offerta integrata per incontrare il Cliente".

E man mano che ci si avvicina alle strutture bancarie più consistenti e radicate sul territorio, l'importanza di gestire la transizione superando i vincoli del passato diventa tangibile e criciale. Così come ben rappresentato da Mauro Selvetti, Direttore Generale del Credito Valtellinese, che nel suo contributo al dibattito ha dichiarato: "La razionalizzazione delle filiali è fondamentale, ma non si può prescindere dalla realtà e dai vincoli imposti dai contratti e dalle normative. E' indubbio che per restare competitivi sul mercato bisognerebbe puntare sulla formazione delle persone ma il problema più grande è riqualificare il personale intermedio delle banche. La riconversione delle competenze è una delle sfide più importanti del banking tradizionale."

Nell'ascoltare le parole del dott. Selvetti sulle difficoltà di riconvertire il personale delle banche verso un ascolto più evoluto dei clienti e un miglior impiego delle tecnologie digitali mi vengono in mente le immagini del servizio/denuncia della trasmissione Report di Milena Gabanelli sulla trasformazione degli addetti degli uffici di Poste Italiane in consulenti finanziari, senza che la maggior parte di essi avessero né le competenze necessarie, né i prerequisiti... Uno scenario in totale contrasto con il coro di voci che si leva dal convengo in base al quale "competenze e formazione sono gli ingredienti cruciali delle banche del futuro: le sfide sono sulle competenze, non sugli investimenti...."

Già, ma quale modello per il Retail Banking?

Per un attimo, vorrei tornare all'essenza del Valore Generato da una banca: da un lato, fa raccolta di risparmio che remunera. Valore aggiunto per i "fornitori di denaro". Dall'altro, impiega la raccolta per fornire i mezzi a chi deve fare investimenti che produrranno i profitti per rendere maggiorato dagli interessi il denaro  utilizzato. Nel mezzo, fa varie operazioni accomunate dalla movimentazione di denaro. Da ciascuna di queste attività la banca può trarre i propri profitti come parte del Valore Generato per i Clienti. Un modello essenziale che tuttavia viene minacciato da più parti dalla disintermediazione finanziaria, dall'apparire sul mercato di nuovi operatori specializzati in singole attività: i trasferimenti di denaro, i pagamenti, le gestioni di patrimoni... Così, la banca "supermarket", ovvero finalizzata a fare tutto per tutti, esattamente come i Supermercati della grande distribuzione debbono trovare altri meccanismi di generazione di Valore, per evitare di trovarsi compresse tra gli altri attori di nuova generazione.

Di fatto, quindi, è comprensibile come la gran parte degli interventi si siano concentrati sul "come", dalle relazioni con i clienti alla digitalizzazione dei processi, tralasciando l'aspetto di Generazione di Valore sulla base di nuovi  modelli di Business. E attorno a questo punto si sono articolati gli interventi di Silvio Fraternali, Responsabile Area Strategie Operative Integrate e di Stefano Barrese, Responsabile Divisione Banca dei Territori, entrambi del Gruppo Intesa Sanpaolo.

Per Silvio Fraternali, il primo punto da superare sta nella complessità delle organizzazioni: "Le imprese non nascono complesse ma lo diventano. In tal modo rischiano di perdere la propria focalizzazione sul posizionamento sul mercato e la Generazione di Valore. Per di più, nella complessità, crescono le difficoltà di far accadere le cose. Una risposta a questa spirale viziosa può esser trovata nella Digital Transformation che è in grado di contribuire a semplificare l’azienda riducendone i processi. Per attivare il cambiamento servono tuttavia obiettivi concreti e misurabili." Il secondo elemento critico, il dott. Fraternali lo attribuisce all'importanza dell'esempio che viene fornito dal management: "Concretezza ed esempio manageriale sono quindi gli elementi essenziali per trasformare davvero l’azienda rifocalizzandola sulla produzione di Valore per i clienti, i collaboratori, gli azionisti della banca".

Per Stefano Barrese, la chiave sta nella rifocalizzazione della banca sulla sua Mission: Stop alla banca fornitrice di qualsiasi genere di prodotto, compresi i biglietti per gli spettacoli. La banca tornare a fare la banca. Tutte le altre attività collaterali vanno vissute come servizi. Multicanalità e integrazione divengono fondamentali: comodi i canali digitali, per la banca che risparmia sui costi dando un migliore servizio, per i clienti che possono fruirne 24 ore su 24, con riduzioni dei costi per i servizi. Ma anche i nativi digitali, per alcune scelte chiave della propria vita vogliono potersi indirizzare sulla filiale. Per noi, la conoscenza del cliente costituisce l’aspetto chiave del nostro approccio. La relazione con il cliente continuerà ad essere il cuore della nostra attività. Una strada sulla quale stiamo già lavorando da tempo. Ad esempio,non parliamo più di Call Center, ma di filiale remota - o digitale - alla quale qualsiasi cliente si può rivolgere per richiedere i servizi di proprio interesse. E l'operatore, avendo sul proprio monitor tutte le informazioni disponibili sul cliente, lo potrà consigliare o indirizzare esattamente come se si fosse in filiale. Questo vuol anche dire che oltre ai neoassunti, anche il personale di filiale verrà impiegato per un certo perioso nelle Filiali Digitali. Per i neoassunti c'è anche un beneficio in più: essendo inseriti in strutture ben controllate, avranno modo di acquisire rapidamente dimestichezza con le procedure e sensibilità nell'interagire con i clienti. Stiamo anche considerando di allestire nelle filiali degli spazi di co-working per i clienti: riteniamo infatti che nella qualità della relazione che instauriamo con essi si cela il segreto del successo sul lungo termine per le filiali.

Per il Retail Banking un futuro ancora tutto da scrivere

Tracciare una conclusione è piuttosto difficile. Ad esempio, se da un lato si punta l'attenzione sulla conoscenza del cliente, dall'altro si usano tecnologie digitali e servizi remoti basati su processi rigidi e molto strutturati. Come conciliare queste contrapposizioni? Ad esempio, tutti noi abbiamo prestato dei soldi o dato fiducia a delle persone semplicemente guardandole negli occhi. La tecnologia può aiutarci a valutare persone e situazioni, ma come gestire la sensibilità di chi è capace di andare ben oltre le pure apparenze? Se alle periferie vengono tolti i mezzi e le autonomie operative, come poter instaurare un rapporto fiduciario e collaborativo quando ci si scontra con la frase "la procedura non lo permette?" In altre parole, la relazione umana potrà mai esser delegata a processi, interfacce e telefoni, azzerando l'autonomia delle periferie?

Massimo Proverbio ha giustamente sottolineato che ora nelle banche bisogne fare marketing attraverso gli strumenti digitali. Ma di fatto, salvo qualche caso raro - ma di successo - solo di recente le banche hanno cominciato a fare Marketing, con la gran parte dei banchieri che crede poco in questa attività. Quindi,  è una strada davvero praticabile? E fare marketing non vuol dire lanciare qualche campagna promozionale, ma approcciare la gestione dell'azienda a partire dal Marketing strategico definendo Mission, posizionamento, scenario competitivo e Valore Aggiunto, per poi derivarvi l'intera impostazione dell'azienda. Il tutto basato sui dati acquisiti attraverso la conoscenza dell'azienda. Un'attività per la quale occorrono nuove competenze, specie a livello dalla Leadership. Occorrerà un cambio generzionale affinché ciò accada?

E se, così come ribadito dalla quasi totalità degli intervenuti alla conferenza, compresi quelli che non ho citato, alla base del successo dell'azienda bancaria c'è la conoscenza del cliente, chi meglio di Facebook è nella posizione di dar vita a nuovi servizi bancari? E-Bay ci ha provato, acquisendo PayPal, ma l'iniziativa non ha avuto successo. In compenso, PayPal continua nella sua inarrestabile espansione, segnando la strada anche per altri operatori tipo, ad esempio Amazon. Minacce reali e vicine, che oltretutto richiedono investimenti relativamente modesi per essere operativi. Ricordiamo le parole di Andrea Cardamone che nel suo discorso ha affermato: "Oggi, gli investimenti necessari a realizzare una piattaforma per l'esercizio delle attività bancarie sono decisamente bassi rispetto al valore che possono produrre."

Tecnologie come i Big Data e gli Analytics possono aiutare molto nella conoscenza dei clienti, nelle proiezioni degli andamenti e nel valutare l'affidabilità di chi chiede di esser finanziato per ridurre al minimo il rischio di incappare in montagne di crediti in sofferenza. Ma per questo occorrono competenze specifiche il cui valore troppo spesso non viene riconosciuto all'interno dell'organizzazione bancaria. Anche questo è un tassello di un mosaico destinato a cambiare molto presto... 

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