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LETTERA APERTA a #la_pippi, Alessandra Poggiani, neo Direttore Generale dell'Agenda Digitale per l'Italia

Nominata ieri dal Consiglio dei Ministri su proposta del Ministro per la Semplificazione e la PA Maria Anna Madia, Alessandra Poggiani prende il posto lasciato da Agostino Ragosa al vertice dell'Agenzia per l'Italia Digitale (AGID).

Gentile dott.ssa Poggiani,

essendo stato uno dei 150 candidati alla posizione di Direttore Generale dell'Agenda Digitale per l'Italia, desidero innanzitutto congratularmi con Lei per essere stata scelta da una lista che comprendeva personaggi di indubbio rilievo e valore nell'ambito del panorama dell'informatica e dell'innovazione tecnologica nazionale e non solo.

Dalla lista delle candidature può anche rilevare l'attenzione con la quale il progetto “Agenda Digitale” viene seguito dagli addetti ai lavori non solo per il peso politico che rappresenta, ma soprattutto per la spinta che è in grado di dare al rilancio del nostro Paese e ad un sempre più urgente efficientamento della Macchina Statale. Priorità ormai indispensabili, che potrebbero essere perseguite con un approccio innovativo in grado di fornire nuova linfa anche all'industria informatica nazionale che dovrebbe tornare ad essere un importante propulsore per lo sviluppo economico dell'intero Paese, dopo anni di sofferenze più o meno gravi.

Spirito da Start-Up, Visione d'Impresa, Gestione orientata al Consenso elementi cruciali per la strategia dell'Agenda Digitale per l'Italia

Di Agenda Digitale si parla ormai da anni, dal 2009 se non prima per la precisione, ma ancora oggi dietro alla sua etichetta si registra molta confusione spaziando dall'innovazione allo stato puro, alla definizione di nuovi standard e linee programmatiche, al lancio di nuovi processi o sistemi.

In realtà, il punto di partenza è molto preciso, essendo costituito dal progetto “Digital Agenda for Europe” varato nel 2010 dal Parlamento Europeo, che fissava per il 2013 il completamento di un centinaio di azioni specifiche, raggruppate in base a sette priorità e 13 obiettivi riassuntivi. Da quil la declinazione del progetto per i vari Paesi d'Europa e la nascita dell'Agenda Digitale per l'Italia (AGID). Stando alle premesse del progetto, dalla sviluppo di una reale Digital Economy a livello europeo si può ottenere un incremento del PIL dell'Europa del 5%, con la generazione di 1,2 milioni di nuovi posti di lavoro per la sola creazione delle infrastrutture, destinati a divenire 3,8 milioni a medio termine. 

Per valutare lo stadio di avanzamento dei singoli Paesi rispetto al programma dell'Agenda Digitale è stato quindi varato il sistema di monitoraggio chiamato “Digital Agenda Scoreboard” in base al quale l'Italia risulta molto lontana dagli obiettivi fissati per il 2013, di gran lunga più indietro della gran parte dei Paesi con i quali ci confrontiamo. Si tratta così di recuperare il molto terreno perso anche perché l'Agenda Europea continua comunque a procedere con il proprio passo: è ormai stato varato in nuovo elenco di priorità per l'arco temporale 2014-2017, che si vanno ad aggiungere a quelle del 2010, che ne divengono una sorta di prerequisito irrinunciabile, un impegno mandatorio per AGID.

Tutto questo impone al nostro Paese, all'Agenda Digitale che ora conduce, di fare rapidamente e bene, confrontandosi nel contempo con la cronica carenza di risorse della quale soffriamo, e della necessità di declinare le priorità secondo logiche nazionali in sintonia con i dettami europei. Non “innovazione pura”, quindi, ma uso intelligente dell'innovazione, per processi, soluzioni, servizi sulla base di una ben precisa lista di compiti e priorità.

Per tale ragione ritengo che lo spirito da Start-Up debba permeare le strategie della Nuova Agenda Digitale per l'Italia, visto che uno degli elementi cruciali di qualsiasi Start-up sta nel procedere in modo molto determinato e diretto nel perseguimento di obiettivi raggiungibili, amministrando oculatamente le sempre scarse risorse disponibili e procedendo per piccoli passi da realizzarsi in assoluta continuità, dando costantemente riscontri concreti ed evidenti. Con una differenza cruciale; nel caso degli Start-up, gli interlocutori cardine sono gli azionisti, i Venture Capitalist, mentre per AGID i referenti principali sono l'Opinione Pubblica, il Governo, l'Industria nazionale.

L'altro elemento di maggior complessità rispetto ad una pura Start-Up è costituito dal fatto che AGID non opera come “battitore libero” sul mercato, potendo quindi agire come i più innovativi “Digital Distruptor” capaci di rivoluzionare in poco tempo interi settori di mercato, ma si inquadra in un sistema di strutture esistenti, di relazioni, di distribuzione di poteri, ruoli e competenze. L'ambiente tipico di una Enterprise – nel caso specifico l'Azienda Italia – con il quale occorre fare costantemente i conti.

Punto che può esser superato coniugando una visione di lungo termine, con la capacità di operare per piccoli passi e di generare consensi soddisfacendo i vari interessi in gioco da parte, nell'ordine, dei:

1. Cittadini, che da tale iniziativa devono trarre vantaggi personali e diretti in termini di semplificazione delle procedure e riduzione dei costi per i servizi;
2. Imprese, che cambiando la propria relazione con lo Stato, da conflittuale e vessatoria a fruizione di servizi, possono riacquistare competitività risparmiando in tempi e costi per la gestione delle proprie operazioni;
3. Enti dello Stato, i cui costi possono esser considerevolmente ridotti dall'automazione delle attuali procedure burocratiche – interne e esterne alle singole organizzazioni;
4. Burocrati e funzionari dello Stato e dei suoi Enti che da un lato debbono sentirsi partecipi del cambiamento, mentre dall'altro debbono vedere il proprio lavoro semplificato e reso più efficiente, senza dover rivedere le proprie competenze, ma valorizzandone la sostanza evitando di renderle inutilizzabili per questioni di forma.

Tutto ciò richiede grandi capacità di comunicazione, marketing e vendita – per favorire l'accettazione dei progetti – ed un'ampia visione e competenza tecnologica e sulla gestione dei cambiamenti. Si dovrebbe quindi procedere sempre in una logica di “Vendita di Benefici”, piuttosto che per “Imposizioni di Legge”, come talvolta è indotta a fare la “macchina statale”, avendo costantemente ben presenti i destinatari delle singole azioni.

Ma questi non basta: occorre avere anche visione prospettica e capacità di negoziazione su larga scala, visto che condurre un progetto di tale portata vuol dire scardinare molti equilibri radicatisi e stratificatisi nel tempo, con la necessità di costruire una nuova realtà che mantenga la propria validità per lunghi anni a venire. E gestirne la transizione.

Condivisione, Riuso, Valorizzazione di Asset e Competenze per il successo di AGID

Costruendo consenso e partecipazione si possono inoltre ottenere benefici indiretti, quali contributi intellettuali, collaborazione, condivisione, nelle tipiche logiche del più moderno CrowdSourcing, nel quale chiunque può fornire soluzioni e idee sfruttando l'intelligenza collettiva e priva di pregiudizi di posizione, tipica dei progetti “Open”, la così detta economia della condivisione, del riuso.

In pratica, si dovrebbe procedere in parallelo lungo due direttrici:
- Da un lato i progetti “semplici” e di ampio impatto, da rilasciare ogni tot mesi, accompagnandoli con la necessaria visibilità e con i servizi che li rendano immediatamente fruibili dai destinatari;
- Dall'altro i più complessi progetti di infrastruttura – tipo l'anagrafe unica, il consolidamento dei Data Center, la banda larga per tutti – per i quali occorrono molte più risorse e tempi lunghi, costituendo sì la base per un sano sviluppo nel futuro, ma anche le iniziative delle quali si rischia di parlare a lungo, senza che mai se ne veda la fine a causa delle difficoltà realizzative e delle oggettive necessità di ingenti risorse – non solo economiche, ma anche in fatto di competenze e tecnologie - da investire.

Sin dall'inizio è anche importante determinare dei sistema di valutazione dei risultati ottenuti. Ad esempio, si possono adottare come riferimenti l'Human Development Index, che rileva la qualità della vita dei cittadini e il Global Innovation Index che misura a livello internazionale il benessere di ciascun Paese del mondo. La stessa cosa andrebbe fatta su scala più specifica, usando altri parametri più concretamente misurabili e gli interlocutori che ne possono trarre benefici diretti. Ad esempio, stando ad una ricerca di Accenture, a livello mondiale il 63% degli intervistati dichiara di considerare molto complicata l'individuazione e l'uso dei servizi dei quali hanno bisogno, con i cittadini della Norvegia in cima ai livelli di soddisfazione. Questo vuol dire che molto spesso il problema non sta nel creare nuovi servizi ai cittadini, ma nel rendere più fruibili e integrati quelli esistenti.

Il punto di partenza dell'analisi andrebbe pertanto spostato dalla visione di processi e infrastrutture alla visione dei servizi End-to-End, ponendo di volta in volta alle due estremità i cittadini, le imprese, gli Enti della PA e i suoi funzionari... Con piccoli interventi, di integrazione, revisione delle interfacce, comunicazione, si potrebbero ottenere risultati nel breve e senza grandi investimenti. In compenso, dai ritorni che se ne ottengono si possono trarre il consenso e le risorse per andare avanti. Con sempre davanti le 101 azioni del Piano 2010 e le 7 del Piano 2014.

Un esempio: dalle analisi dei costi per svolgere una procedura amministrativa, è risultato che, in media, via Web costa 20 volte meno che se fatta tramite telefono e 50 volte meno di ciò che costa ricorrendo ad un impiegato di sportello. Per non parlare dei ritorni a livello di cittadini e imprese che in tal modo eviterebbero spostamenti, code, incertezze sulle pratiche da svolgere, sui documenti da produrre. Inoltre, dal solo eProcurement le proiezioni stimano che si possano risparmiare a livello europeo 100 miliardi di euro all'anno, mentre con l'eGovernment il risparmio atteso per ciascun Stato Membro è pari al 15-20% rispetto alle attuali spese correnti.

Per ridurre i costi di formazione e facilitare l'uso delle procedure bisognerebbe fare un grosso sforzo di adeguamento di quelle esistenti ai nuovi paradigmi delle interazioni uomo/macchina – APPS, pulsanti Touch, Menù di uso intuitivo – definendo degli standard conformi a quanto ormai diffusosi sul mercato: chi mai chiede addestramento per usare Google, Google Maps, Facebook o TripAdvisor?

Con le logiche della condivisione e del riuso, si dovrebbero inoltre pubblicare “Bandi per l'erogazione di Servizi”, aperti alla partecipazione di chiunque – Enti Pubblici, Aziende Private e Start-Up – superando le logiche della “centralizzazione e dell'inventario” di sistemi, applicazioni e infrastrutture. Nel nostro Paese, grazie allo sviluppo delle autonomie locali – a livello regionale, comunale e provinciale – abbiamo avuto un proliferare di sistemi, gran parte dei quali svolgono le stesse funzioni, con uno sviluppo “a macchia di leopardo”. In alcune aree, infatti si è molto avanzati, mentre in altre si è ancora a livelli primordiali. Lo stesso vale per i servizi sanitari, per l'erogazione dei servizi pubblici (acqua, raccolta spazzatura, illuminazione strade...), la gestione dei trasporti pubblici, la gestione delle pratiche giudiziarie, delle cartelle cliniche, dei rimborsi sanitari, e così via.

L'idea, in questo caso, sarebbe lanciare dei Bandi con criteri di selezione definiti da esperti e commissioni giudicanti di elevato livello, invitandovi a partecipare tutte le organizzazioni in grado di offrire i propri servizi anche alle altre aziende loro omologhe. No, quindi a “costi standard” o a progetti di revisione, rifacimento, integrazione, ma largo alla libera concorrenza anche tra Enti dello Stato. Fissati i costi delle transazioni, tutte le altre organizzazioni vi si dovranno adeguare, per cui o fanno efficienza da sole, o troveranno convenienza a ricorrere ai servizi erogati da altri.

Un contesto nel quale l'Agenda Digitale per l'Italia può e deve dettare delle specifiche di interfaccia, ma non gestire i progetti. Questo perché in prospettiva tutti i servizi potranno esser erogati in modalità di Cloud Computing, magari da altri centri diversi da quelli iniziali, per cui diventa indispensabile che risultino aderenti a standard di interoperabilità o che siano dotati di opportune interfacce e API di integrazione.

Un approccio che abbatte i costi di investimento richiesti dal produrre tutto internamente, ma anche quelli operativi delle singole organizzazioni, di inventariare il disponibile, di gestire infrastrutture e sistemi che non si conoscono bene. Per gli Enti, si tratterebbe inoltre di creare filiere efficienti con più potere e rilevo per quelle virtuosi e, di conseguenza, meno a quelle più arretrate.

Gli esempi sarebbero molti, ma la filosofia è una: l'Agenzia, in qualità di Regista di un processo, deve coordinare gli attori così come tutte le figure coinvolte nell'interazione Pubblico/Privato e Pubblico/Pubblico, dettando regole e governando le azioni, con l'autorità dell'Arbitro, la visione del Regista e precisi meccanismi di monitoraggio degli avanzamenti lungo il percorso tracciato dall'Agenda Digitale per l'Europa.

Un'ulteriore forma di finanziamento potrebbe esser rappresentata dal Project Financing, per il quale occorre tuttavia considerare due aspetti virtuosi ed un vincolo:
1. Chi partecipa al finanziamento dell'iniziativa deve crederci ed operare a tal punto dal scommetterci in proprio. D'altronde, le principali autostrade d'Italia sono state create in tal modo, perché non riattivare questa forma di collaborazione Pubblico/Privato? Per farlo, è però indispensabile che nell'Agenzia ci siano persone competenti e integerrime, capaci di interfacciarsi con professionalità ai fornitori sul piano tecnico ed operativo, non unicamente su quello legale.
2. Specie nelle iniziative di maggior rilievo, bisognerebbe ragionare a due livelli: oltre a considerare le possibili riduzioni dei costi, vanno prese in esame le possibilità di replicare le iniziative in altri Paesi del Mondo, concorrendo in tal caso alla parte attiva del PIL e alla creazione di una vera industria internazionale di servizi digitali. Elemento che andrebbe posto come condizione in tutte le iniziative da svilupparsi congiuntamente.
3. Il vincolo sta nella revisione delle responsabilità di chi formula e assegna i Bandi: il criterio di valutazione del personale che vi viene coinvolto non deve esser infatti basato sul rispetto dei formalismi procedurali, quanto sul conseguimento dei risultati attesi al momento della pubblicazione nel Bando. No, quindi, alle vittorie basate sul “massimo ribasso”, che si traducono in “revisione dei costi” in corso d'opera o in scadimento di qualità dei risultati, ma largo al conseguimento di risultati misurabili che debbono scaturire dall'assegnazione del Bando stesso. Il Bando, quindi, non come punto di arrivo di un processo, ma come tappa di un percorso verso nuovi servizi esportabili e verso nuovi livelli di efficienza.

Azioni che vanno svolte nel rispetto delle normative vigenti, ma nel caso intervenendo nella loro modifica per adeguarle ad una realtà meno burocratizzata, ma molto più responsabilizzante e trasparente.

Un sincero augurio di Buon Lavoro, dott.ssa Poggiani, a Lei personalmente, ma ancor più per l'Italia tutta

Alessandro Giacchino

Ultima modifica ilDomenica, 26 Aprile 2015 08:34

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