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Per il Direttori Marketing, il Digital costituisce una grande opportunità da cogliere per l'impresa e per fare carriera scalando il vertice delle Enterprise

Per il Direttori Marketing, il Digital costituisce una grande opportunità da cogliere per l'impresa e per fare carriera scalando il vertice delle Enterprise

I risultati del nuovo report congiunto SalesForce / Deloitte indicano la strada da seguire per esser efficaci nel Digital Marketing. In cima alle priorità, ancora una volta, l'e-Mail Marketing, ma la pressione si sposta sul contributo agli incrementi di fatturato e sul migliorare l'esperienza dei clienti.

Nei giorni scorsi è stato pubblicato il Report dal titolo "Bridging the Digital Divide: How CMOs Can Rise to Meet Five Expanding Expectations" voluto congiuntamente da Salesforce ExactTarget Marketing Cloud, Deloitte e the CMO Club condotto su 228 Direttori Marketing di multinazionali che riportano direttamente al CEO, al Presidente o al Country Manager della loro impresa (aziende che nel 42% dei casi hanno un fatturato superiore al miliardo di dollari, per il 24% situate tra i 500 milioni ed il miliardo ed la restante parte tra 100 Milioni e 500 milioni.

La sintesi dei risultati emersi è molto interessante:

  1. Sempre più spesso per i Direttori Marketing (CMO) si cominciano ad aprire le porte della Direzione Generale, in sostituzione delle tendenze del passato che hanno via via visto l'avvicendarsi delle ondate di uomini della produzione, della finanza, delle vendite.
  2. La strada non è in ogni caso risultata mai complessa così come oggi. Al 61% dei CMO viene infatti affidata la responsabilità diretta di contribuire alla crescita dei fatturati e di legittimare concretamente le proprie scelte sulla base di dati e metriche definite prima di svolgere le azioni pianificate.
  3. L'integrazione delle attività di Digital Marketing con tutte le attività tradizionali in ottica Multimedia/Multichannel Marketing diventa un aspetto critico dell'attività, cogliendo spesso impreparate le persone ad affrontare questo nuovo mondo e quindi non solo precludendone gli avanzamenti nel ruolo, ma mettendone in discussione il loro stesso futuro.

Il Report arriva a tali conclusioni dopo aver individuato le cinque priorità con le quali i CMO dovranno agire nei prossimi anni, in equilibrio tra tecnologie informatiche sempre più sofisticate, per il cui uso dovranno operare in totale sintonia con i CIO, le esigenze di incrementare i fatturati operando assieme ai colleghi delle vendite, e la necessità di elevare il valore del proprio marchio aziendale e della percezione da parte del mercato della propria offerta di prodotti e/o servizi agendo sulla comunicazione, sui canali distributivi, sull'impiego dei nuovi mezzi digitali.

Diamo quindi un rapido sguardo alle cinque priorità che sono:

  1. Contribuire concretamente alla crescita dei fatturati;
  2. Governare e migliorare la Customer Experience;
  3. Analizzare e sfruttare i dati per prendere decisioni, effettuare le scelte;
  4. Operare in Real Time;
  5. Utilizzare metriche significative.

Contribuire concretamente alla crescita dei fatturati

Nel passato, gran parte dei Direttori Marketing avevano un ruolo indiretto sulla crescita dei fatturati. Venivano infatti misurati più sull'efficacia delle singole attività svolte che non nel concorso complessivo alla formazione dei ricavi della propria azienda. Nell'indagine Deloitte/SalesForce per il 2014 questo non appare più così vero: il 53% degli intervistati ha infatti dichiarato di aver avuto delle indicazioni precise e degli obiettivi espliciti sulla necessità di contribuire ad incrementare il fatturato della propria impresa. Un elemento di forte discontinuità rispetto al passato, capace di spiazzare un gran numero di CMO non preparati a questo cambiamento.

CMO-Salesforce-Deloitte-01

Ad esempio, se in alcuni casi i CMO erano già abituati a doversi misurare con i fatturati complessivi dell'azienda, con il nuovo regime non si tratta più di ragionare in termini globali, ma esattamente come per i venditori, suddividendo i ricavi tra prodotti e servizi, tra nuovi clienti e vecchi e così via... Per tale ragione, molti CMO dovranno rivedere il modo con il quale impostano e conducono le attività poste sotto la loro responsabilità.

Con il 52% di preferenze, si colloca al secondo posto - strettamente collegato al nuovo corso - la necessità di dotarsi di personale e competenze per gestire e analizzare i dati, i cui volumi sono in costante crescita. Diventano pertanto prioritari i nuovi modelli di Analisi Predittiva, gli strumenti di Analytics e la visione multidisciplinare dell'interpretazione degli andamenti.

Interessante considerare anche le quattro voci successive: gestione relazioni e interfacce con il cliente, gestione dei budget per la tecnologia, gestione del mondo Internet. Mentre prese una a una queste quattro voci potrebbero aver un significato - ad esempio, che i Budget per le tecnologie digitali si spostano in buona parte dalle tasche dei CIO a quelle dei CMO - viste nel loro insieme ne assumono un altro totalmente diverso. Ai CMO viene affidata infatti la responsabilità di "catturare, coinvolgere e fidelizzare" i clienti, usando le tecnologie digitali e gli strumenti del Web Marketing, divenendo quindi non solo complementari, ma essenziali per il successo nei processi di vendita.

Le relazioni con i clienti, che passano sempre più spesso attraverso i canali digitali di responsabilità di CMO, tipo i Social Media, i CRM o i siti Web, assumono un ruolo critico nei processi di vendita in quanto analizzando opinioni, percorsi di navigazione e preferenze si possono intuire e anticipare tendenze o bisogni dai quali attivare con efficacia nuovi processi di vendita, ma anche la messa a punto o la revisione di prodotti e servizi. Ambiti nei quali il Direttore Marketing nel passato non aveva ruolo, ma che oggi, grazie al diffuso impiego delle tecnologie digitali, può fornire contributi molto più preziosi. Ammesso che ne abbia la Vision e le Competenze!

Governare e migliorare la Customer Experience

Mai quanto oggi la Customer Experience è stata multi-canale e multi-mediale: il cliente si documenta su Internet, commenta sui Social Network, viene contattato o parla con i Call Center, incontra i rappresentanti delle aziende in ufficio, in manifestazioni fieristiche, nelle vetrine dei negozi, nelle locandine pubblicitarie, sui siti di e-Commerce. L'azienda è sempre la stessa - con i suoi marchi, i messaggi e le linee di offerta -, così come il cliente, ma i canali di contatto sono molteplici per finalità, funzionalità e contenuti. Canali che sempre più di frequente sono gestiti dal CMO e che nella maggior parte dei casi trovano applicazione nell'mpiego delle nuove tecnologie digitali.

Affidarne quindi la responsabilità integrale alle Direzioni Marketing appare un passo logico, per cui è del tutto normale che questa divenga un'altra priorità dei CMO, che tuttavia in gran parte si sentono non sufficientemente "attrezzat" in tema di competenze e personale come illustrato nella figura 2 dove l'inadeguatezza a gestire le relazioni dirette con i clienti si colloca subito dietro dopo quella di analizzare dati su larga scala.

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A sottolineare l'impatto che può avere una buona gestione dei clienti lungo tutti i canali di contatto dell'impresa in fatto di ricavi, viene un recente Report di Forrester nel quale si stima che da qui si possono avere incrementi anche superiori al 10%!

Rapidità, competenza e precisione divengono così gli ingredienti critici della Digital Customer Experience, sulla quale dovranno concentrarsi le prossime attenzioni del CMO.

Analizzare e sfruttare i dati per prendere decisioni, effettuare le scelte

Mano a mano che si va avanti, il contributo dei Big Data nell'assunzione di decisioni all'interno delle aziende diventa sempre più importante. Il problema è che per utilizzare bene i dati occorre sviluppare modelli di analisi predittiva che impiegano in modo combinato l'analisi statistica, le tecniche di Data Mining, la valutazione degli andamenti storici, incrociandoli con dati provenienti da fonti esterne all'impresa, spesso di tipo non convenzionale.

Così, per utilizzare gli Analytics e gli strumenti della nuova frontiera della Business Intelligence occorrono persone preparate ed esperte nel settore. Cosa che fa a pugni con l'attuale scarsità di specialisti, visto che si tratta di nuove discipline per cui un'altra priorità dei CMO diventa riuscire ad ingaggiare e trattenere le persone di talento o scegliere e fornirsi di servizi esterni, che tuttavia debbono risultare affidabili sotto due punti di vista: nella produzione di risultati di valore e nel mantenimento della dovuta riservatezza su informazioni di grande valore strategico per l'azienda. Due compiti assolutamente non facili, al punto che in un suo report, Deloitte parla della "guerra per i talenti" come di una nuova frontiera della competizione tra aziende.

Operare in Real Time

Scomparendo i confini tra le fasi di pianificazione e quelle di azione/reazione la necessità di attrezzarsi con strumenti di automazione e gestione delle attività diventa sempre più evidente. Così, se per il 63% delle imprese è divenuto normale avere un ampio set di strumenti per l'e-Mail Marketing, con le imprese rimanenti ben intenzionate a dotarsene nel prossimo futuro, una forte crescita (65%) è prevista nell'area del Data Management e degli Analytics, segno che il problema è ben presente al punto di divenire prioritario per la gran parte delle aziende intervistate.

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Le tecniche e gli strumenti per gestire operazioni di Digital Marketing in tempo reale - tipo l'Instant Messaging diretto a clienti geolocalizzati, o l'invio di risposte immediate in automatico in seguito a campagne di e-Mail o di considerazioni sulle opinioni/domande pubblicate sui Social Network - diventano la norma nei rapporti con i clienti ed i prospect, sostituendosi o complementando le tipiche attività del passato gestite per lo più in modalità Batch. "Reagire tempestivamente" è più imprtante e redditizio che non "sollecitare periodicamente", per cui è facile comprendere come questa sia risultata la quarta priorità della lista dei compiti del CMO che vuole mantenersi ben saldo nel suo ruolo, o addirittura esser promosso al vertice della propria impresa.

Utilizzare metriche significative

Come ultimo punto, ma non meno importante dei precedenti, in assoluta coerenza con i nuovi obiettivi il CMO deve adottare nuove metriche che lo aiutino a valorizzare il proprio lavoro ed i risultati prodotti. Una priorità evidenzata dal 53% degli intervistati, per i quali il ROI (Return On Investment) continua ad essere l'indicatore più gettonato. Il punto è tuttavia su quali basi utilizzare il ROI, ovvero se considerarlo come significativo a fronte di ogni singola operazione o in una logica più allargata che consideri l'insieme di una serie coordinata di azioni ed i loro riflessi in funzione degli obiettivi prestabiliti.

Ad esempio, se l'obiettivo del CMO è generare "Lead Qualificati" (cosa riscontrata in oltre un terzo degli intervistati), senza aver definito con precisione cosa si debba intendere per "Lead Qualificato", il rischio è di incappare in sterili discussioni, perdendo così di vista il vero valore delle operazioni svolte. Di conseguenza, diventa importante usare altri indicatori, magari di effetto inferiore al ROI, ma con significati superiori in relazione ai reali obiettivi dell'azienda.

Ultima modifica ilLunedì, 07 Aprile 2014 10:51

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